Cómo construir un equipo NFL

Cada año, las franquicias de la NFL se plantean si su equipo es el adecuado
para llevarle hacia la victoria, pero deberían cuestionarse antes si
disponen de la cultura y el liderazgo adecuados para conseguirlo.


Michael Lombardi, ex ejecutivo de los New England Patriots entre 2014-2016,
con 2 victorias en la superbowl, escribió no hace mucho en uno de sus
artículos en The Athletic, "el primer error que hay que evitar cuando se
gestiona una franquicia NFL es pensar que es una empresa diferente y que no
funcionará la misma estrategia comercial. No es cierto, el football es un
negocio, puro y simple, y el primer activo que se debe tener es el sentido
común. Después, es necesario desarrollar el liderazgo de los entrenadores
dentro de la organización, y por último, crear una identidad propia, una
marca."

Viendo cómo construyeron sus equipos los mejores general managers de la
liga, los que acostumbran a tener a sus equipos en playoffs o los que están
sabiendo construir mejor sus opciones de cara a un futuro próximo,
(Belichick, Schneider, Roseman, Snead y Ballard), pueden intuirse ciertas
líneas de gestión similares entre sí. Y aunque fueron diversas las formas
de crear cada uno de estos equipos, en fundamento, no difieren de la teoría
de Lombardi, y necesitaron como cualquier plan exitoso, de una serie de
premisas para poder llevarse a cabo.

ESTABILIDAD. Lo primero que se necesita para establecer un proyecto
deportivo ganador es una cultura de equipo, y para definirla y asentarla es
necesaria la confianza del propietario. No hay un equipo ganador sin
estabilidad. El problema es que para conseguir la estabilidad y la
confianza a largo plazo de un propietario en esta liga, paradójicamente, es
necesario demostrar rápidamente que eres el adecuado para el puesto, y eso
suele ser valorado sólo en resultados, en victorias. Para ello, lo normal
es tener que demostrarlo en los dos primeros años en el cargo. Disponer de
3 años no es lo habitual.

Esa cultura debe trascender además al cuerpo de entrenadores, que son
quienes terminarán de transmitir con su liderazgo la cultura a los
jugadores en el terreno de juego. Deben ir en la misma línea de acción que
la gerencia, y deben demostrar también sus habilidades para desarrollar
jugadores en ese período razonable de tiempo de dos años. Muchas veces se
pierde de vista la importancia de esta cualidad de los entrenadores cuando
quizá sea la más importante de todas, ya que ella permite optimizar el
roster y aumentar el valor de los activos más importantes de la franquicia.
De ahí que la tendencia reciente en la NFL haya empezado a ser la de
contratar primero al entrenador jefe (HC) con esas habilidades especiales y
darle a él plenos poderes incluso por encima del general manager, que es
contratado después ya con la aprobación del entrenador. O la opción de
otorgarle el cargo de general manager al propio head coach. Es la
disyuntiva de quién debe estar sobre quién y tener la última palabra.


Bill Belichick entrenador y GM de los NE Patriots con el trofeo Vince
Lombardi. Foto: Getty Images.
DEFINIR LA VENTANA DE OPORTUNIDAD. El objetivo de este proceso es, mediante
esa cultura, establecer la ventana de oportunidad de victoria en esos 2
años como mucho. Ese es el plazo para construir un equipo que sea contender
al tercer año. Roseman y Belichick jugaron y ganaron su primera superbowl
en su segundo año. Schneider jugó playoff en su primera y tercera
temporadas, y posteriormente disputó dos superbowls en los dos años
siguientes. Por su parte, Les Snead jugó la superbowl en su primer año como
GM de plenos poderes. Sólo Chris Ballard, seguramente a causa de la
prematura retirada de Andrew Luck que trastocó todos sus planes, aún no ha
jugado el gran partido.

FICHAR PRIORIDADES. Definida la cultura, llega la hora de invertir los
recursos de acuerdo a esa filosofía de juego, esa identidad que define qué
tipo de equipo se quiere ser (corredor o pasador, defensivo u ofensivo,
explosivo o gestor del reloj, …). Para ello, es muy importante establecer
las prioridades y hacerse cuanto antes con los jugadores de las unidades
principales para la forma de juego elegida, que en muchas de ellas suelen
ser las trincheras, la líneas ofensiva (OL) y defensiva (DL). Una, para
evitar que el rival corra con el balón, y otra, para hacer funcionar el
propio ataque y poder manejar el ritmo del partido. Además, ambas unidades
necesitan tiempo para compenetrarse, por lo que es recomendale fichar y/o
draftear cuanto antes en esas posiciones. Pero en otras formas de juego
podría ser vital por ejemplo la secundaria, lo que requeriría de abordar
pronto otros perfiles de jugadores.



OPTIMIZACIÓN DEL CAP. Pero en ese proceso de reclutamiento de jugadores de
acuerdo al plan, otro objetivo debe ser siempre optimizar al máximo el cap,
también con una cultura específica y una identidad en esta parcela de la
franquicia. Por ello, no puede perderse de vista nunca el valor posicional
de los jugadores, dentro de la liga y dentro del equipo. Ni todas las
posiciones son igual de importantes dentro del equipo ni, ni todas las
posiciones se pagan igual, ni todas tienen la misma durabilidad. Hay
algunas que están mucho mejor pagadas que otras en la liga, y disponer de
contratos rookie en algunas de ellas durante la ventana de oportunidad
puede dar la flexibilidad para contratar o renovar mejores jugadores en
otras posiciones del equipo. Usar las elecciones altas del draft para
reunir el mayor talento posible mediante contratos de rookie en posiciones
de bajo coste es una buena forma de malgastar los recursos de los que se
dispone.

Existen otras soluciones para conseguir talento a bajo coste a base de
veteranos fiables y baratos en contratos de corta duración, o conseguir
jugadores drafteados o renovados con contratos de larga duración a un coste
inferior al de mercado por extenderles el contrato antes de de que se
conviertan en agentes libres. No es necesario gastar mucho dinero en
jugadores contrastados y caros para tener un equipo exitoso. De hecho,
salvo Les Snead en su primer año, ninguno de los general managers de los
que hablaba llevó a cabo este tipo de movimientos. Todo lo contrario.

RIESGO/BENEFICIO. Como en cualquier empresa, es fundamental obtener de tus
inversiones el mayor beneficio con el menor riesgo posible. Por ello,
siempre será peor pagar en la agencia libre por un jugador que viene de
otro equipo (y que no has probado en tu sistema y en tu vestuario), que un
jugador que ya demostró ser valioso dentro del equipo y que además ocupa
una de las posiciones importantes dentro de tu forma de jugar. Es el mismo
riesgo de la inversión del que se habla siempre en el draft. ¿Por qué iba a
ser diferente en el resto de decisiones? La propensión a las lesiones, la
edad y el carácter del jugador suelen ser las 3 variables a medir para
valorar el riesgo y ajustar el precio de mercado del jugador de acuerdo a
su rendimiento en el campo. Y también por lo tanto, para tomar o no la
decisión de ficharlo o renovarlo.


Antonio Brown, la apuesta fallida de los Oakland Raiders. Foto: AP/Ben Margot
FLEXIBILIDAD: Además, y esta es una parte fundamental en la construcción de
plantillas, esos contratos de agencia libre, firmados en la puja con otros
equipos pretendientes, suelen firmarse con grandes cantidades de dinero
garantizado, en su mayoría signing bonus que se prorratean en el tiempo en
caps de años futuros. Algunos general managers creen estar ahorrando dinero
en el cap del año presente, cuando lo que realmente están haciendo es
comprometer el cap de los años siguientes. Y todo ello con el riego
constante de lesión o ajo rendimiento del jugador, lo que en caso de querer
cortarle o traspasarle dejaría grandes cantidades de dinero muerto en el
cap, sin correlación de rendimiento en el campo.

En contraposición a esta estrategia, lo ideal, aunque difícil de conseguir,
es repercutir contra el cap la mayor parte de los contratos por adelantado
y prorratear la menor cantidad de dinero posible. Es decir, incluir en el
cap del primer año la mayor cantidad de dinero garantizado, y que no sea
mediante signing bonus prorrateados, sino en forma de salario y roster
bonus (que no se prorratean en caps de años futuros). Esto dará
flexibilidad total al equipo, ya que le permitirá decidir sobre el jugador
ante cualquier eventualidad (lesión, bajo rendimiento o problema
disciplinario), sin miedo a dejar grandes cantidades de dinero muerto que
lastren a la franquicia durante un tiempo. Otra forma de conseguirlo es
mediante contratos de corta duración. De este modo, el dinero gastado es
más probable que se correlacione con rendimiento en el terreno de juego, ya
que las renovaciones se harán por cantidades garantizadas menores y sin
prorratear dinero.

Imagina la diferencia entre fichar a un jugador durante 4 años y con un
signing bonus equivalente a 3 años del contrato, y otro jugador, no
necesariamente mucho peor, con un contrato de un año en el que todo es
salario. El primero de ellos es muy probable que si se lesiona el primer
año, tengas que tenerlo al menos 3 años en el equipo, aunque no juegue. El
segundo, puedes decidir cortarle en cualquier momento por la razón que sea.
Se trata de dos casos extremos, ya que hay muchos matices y puntos
intermedios, pero creo que se entiende la diferencia.

PLAN. El proceso ideal para crear una plantilla es draftear a tus
jugadores, disponer de ellos 4 ó 5 años en contrato rookie y luego
renovarlos al precio que merezcan de acuerdo a la importancia en el equipo
y al rendimiento demostrado en él. En ese contexto, el riesgo es mínimo, ya
que se conoce al jugador, (su historial de lesiones incluído), y se sabe
cómo encaja en el sistema y el rendimiento que probablemente dará en el
futuro. El riesgo de esta operación es mínimo. Por contra, está la opción
de pagar en la agencia libre por jugadores que seguramente se fichen para
suplir a algún jugador drafteado por el equipo que fracasó. Pagar a otro
que hizo bien el trabajo que se hizo mal. Y ello, con un dinero garantizado
que compromete el futuro de la franquicia. Riesgo máximo.

La primera opción te permitirá controlar las renovaciones y por tanto el
dinero del cap, de tal manera que es más fácil ampliar tu ventana de
oportunidad de victoria. La segunda opción te acerca a esa ventana de
oportunidad pero aumenta también el riesgo de dejarte hipotecado a futuro y
a merced de las posibles lesiones, bajones de rendimiento, etc… Lo que
también reduce en gran medida el tiempo de duración de esa ventana de
tiempo para ser competitivo para ganar. Lo cual no significa que como plan
a corto plazo no pueda salir bien. Esa es la excusa a la que se agarran los
general managers de nivel medio o bajo y que en muchoas ocasiones toman sus
decisiones bajo la presión de necesitar resultados inmediatos. Esta
fórmula, rara vez tiene la recompensa más grande.

Al final, todo buen plan se basa en la estabilidad, en la previsión que
permita optimizar el cap y en poder mantener en el tiempo un sistema que
permita reponer regularmente la plantilla de jugadores con el mayor talento
y el menor coste posibles. Para ello, es importante no dejar los números al
azar y conseguir la mayor flexibilidad de forma regular, ya que el football
es un deporte lleno de contratiempos que requieren de soluciones rápidas y
generalmente costosas.

Volviendo a la frase de Michael Lombardi de que el football es un negocio,
conceptos como estabilidad, objetivos (ventana de oportunidad),
optimización de recursos (cap), establecer prioridades (fichajes
iniciales), minimizar los riesgos, aumentar los beneficios, reducir el
apalancamiento (dinero prorrateado) y en definitiva, seguir un plan de
acción, no dejan de ser el léxico por el que se guía cualquier empresa.

Tomado del blog la offseason
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